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海尔集团的控制环境

海尔集团的控制环境

海尔集团的前身青岛冰箱总厂是一个濒临倒闭的集体企业。2000年海尔总资产40.35亿元,固定资产12.14亿元,年销售收入48.28亿元,利润总额4.24亿元。目前海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点,产品销往87个国家和地区。在短短17年时间里,海尔如何从一个即将关门的企业发展成为一个国际化的公司,成为成千上万企业竞相仿效的对象(哈佛大学已经将海尔作为教学案例载入教科书)。

1、管理哲学和文化建设。管理制度必须是有效的:管理当局只有重视内部控制制度,企业的内部控制才能有效。海尔坚持管理高质量,不做表面文章,注重管理实效,对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行,依法治厂,无一例外。1984年,一位用户要买一台冰箱,挑了许多毛病,最后勉强地拉走一台,还是有缺陷的。顾客走后,现任海尔集团董事长时任海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱,将发现有缺陷的76台冰箱,摆在车间里让每一个员工参观,让大家说怎么办。一致的看法是,便宜处理给职工,当时一台冰箱800多元,但职工的工资只有40元,一台冰箱相当于一个工人两年的工资。张瑞敏对员工说,如果便宜处理给你们,就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱,今天是76台,明天就可能是760台、7600台。张瑞敏决定砸毁这有缺陷的76台冰箱,很多职工在砸冰箱时流下了眼泪。通过这种有震撼力的场面,将依法治厂的观念渗透到职工的心中,让职工深深地意识到企业的管理制度必须严格执行,这样才能保证制度有效。迄今为止,海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团,也是中国第一个列入美国UL人证名录的企业,并通过了欧盟EN45001认证,是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。

企业文化有助于在企业职工中形成向心力,使内部控制制度得以顺利实施。17年来,海尔把企业文化作为与企业高科技发展并存的一项系统工程来建设。海尔文化由企业理念和管理组成,渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中,贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之中,具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中,比如发展战略,经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用,激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。1995年海尔兼并青岛红星电器厂展示了海尔文化的威力,当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元,而负债高达5亿元,兼并后海尔没有注入一分钱,没增加一台机器,只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业,使被兼并企业的员工从思想上观念上实现脱胎换骨的转换,三个人进去后三个月就停止了亏损,五个月后摆脱困境,盈利151多万元。

2、管理组织架构。合理的企业组织结构保证内部控制活动有条不紊地进行。1991年,海尔开始着手解决体制创新和组织结构调整问题,当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器和青岛电冰柜总厂为基础共同组建了股份制的集团总公司。1993年海尔在上海证交所上市,这标志着海尔集团又一次体制创新,进一步得到了与自身现代化经营相互适应的体制保证。集团内部形成适应经营特点的联合舰队体制框架,下属企业也按《公司法》进行产权规范,建立了母公司与子公司,子公司和子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业,无论是国有企业还是其他所有制成分的企业,都与集团公司形成了出资与被出资明晰的产权关系。随着集团规模的扩大,完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的,海尔又一次调整组织机构,改为事业部制,形成了责权明确的四个层次的管理体系,集团总部是投资决策中心,各事业部是利润中心,生产工厂、公司为成本控制中

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