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海尔集团内部控制分析

在中国经济增长放缓的大背景下,处于发展成熟、竞争充分的红海中的制造型企业面临着前所未有的挑战:产能过剩、消费萎缩、人工成本上涨要在薄如刀片的利润空间下生存发展,制造企业的商业模式和经营思路已经从早期的制造为王(生产出来不愁卖)、渠道为王(只要掌握渠道,就掌握了主动权),转变成如今的现金利润为王(只有获取现金形式的利润,企业才能真正具备强大的抗风险能力)。然而,提升营运资金效率和效益的道理或许不难明白,要真正做到却绝非易事。

过去三十年中,绝大部分中国企业都将追求规模增长作为首要战略目标,并且在粗放式管理思想下,放弃了营运资金效率和效益。但随着互联网时代的到来,单纯追求规模的中国企业逐渐丧失了竞争优势,尤其是在2008年金融危机爆发后,不少看上去很红火的企业,因为现金流出了问题,突然就不行了。

海尔作为一家家电制造企业,早在1980年代就意识到了现金利润对企业持续健康发展的重要性,并经过多年的摸索与实践,逐步贯彻落实现金利润战略,集团利润从2007年的18.3亿元人民币增长到2013年的108亿元人民币,利润增长4.9倍,年均复合增长率达到34%。具体来说,海尔抓住了影响企业现金流最关键的两项指标:库存和应收账款,并由此确定了零库存、零应收的营运资金管理目标,通过一系列机制和举措,实现了营运资金效率、效益和风险控制的最优组合。

然而,海尔如何确保其营运资金管理目标的可持续性?对于像海尔这样规模和体量的制造企业,完全有能力将营运资金的压力(库存和应收的压力)转嫁给价值链的其他参与方,如上游供应商、下游经销商。现实中不少企业就采取了这种方式。但是,海尔意识到通过这种手段所实现的零库存、零应收是不可持续的,从长远来看,不仅损害海尔的发展,也会使整个价值链上下游陷入恶性循环。因此,海尔进一步提出既要实现海尔自身的零库存、零应收,也要帮助价值链其他参与方缓解营运资金压力,共同实现有机增长。

各方共赢的营运资金管理

零库存、零应收并非海尔首创。1960年代,丰田汽车就基于精益生产理念提出过类似概念。然而,海尔在营运资金管理中,赋予了它们独特的意义。海尔提出的零库存、零应收并非绝对没有库存和应收,而是指:采购、制造、销售环节所产生的库存必须是符合用户(即最终消费者)需求的库存;销售环节的应收款必须是在信用账期内能够收得回来的账款。具体而言,为了落地零库存、零应收的营运资金管理目标,海尔在企业营运的设计、采购、制造和销售四大环节采取了以下举措。

准确预测需求,按订单生产对于制造企业而言,库存是占用营运资金的大头。要减少库存的资金占用,企业必须通过精准需求预测来安排生产计划。然而,现实中很少有企业能做到这一点,于是高库存和高资金占用成为制造企业普遍存在的顽疾。如果能够根据用户的需求确定销售订单,就能从根源上解决库存占用营运资金的问题。对此,海尔的做法是通过滚动预测体系实现按订单生产。

用户的需求订单通过海尔在每个终端门店安装的软件系统,直接进入海尔的滚动预测体系。根据预测信息,海尔提前一周锁定订单,安排生产。产品生产出来后,终端门店按订单提货。这个看似简单的流程,是海尔经过不断试错,逐渐摸索出来的,而这一切都始于2008年著名的砸仓库运动。过去,海尔在全国都建有仓库,生产的产品先存放到仓库,再从仓库往外销。2008年8月,海尔提出取消仓库,不仅要实现即需即供,还要第一时间满足用户的需求。当年,刚开始尝试时,由于预测不准,海尔错失了不少销售机会,销售损失巨大。

而现在,海尔通过建立强大的信息系统和下单即买单机制,推动终端避免出现拍脑袋下订单的情况,进而实现海尔与终端的双赢终端的准确预测就是海尔的准确预测,终端避免库存积压就是海尔减少占用资金,终端抓住销售机会就是海尔抓住市场。按照下单即买单机制,终端必须严格按照订单上的产品数量和型号提货,这就迫使销售经理必须直接或协助终端门店

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