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双汇与春都

双汇与春都案例

双汇与春都:不同的战略,不同的结果

春都和双汇是我国两大肉类加工企业。春都曾经是火腿肠市场的领导者,双汇仅是迟来的补缺者。十多年过去了,双汇2002年实现利税5.02亿元,增长69.5%;春都却亏损6982万元,陷入困境。它们有太多的相同点,如它们都是国务院确定的全国520家重点企业、中国名牌、地处中原。但截然不同的结局,不得不让人深思。

双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂,均建于1958年,都在1984年由省管下放到地方。1984年漯河肉联厂总资产468万元,累计亏损534万元。此时,洛阳肉联厂总资产2000万元,利税200万元。1986年中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生,而漯河肉联厂的第一根火腿肠却是在6年后的1992年上市的。1993年春都销售额11.6亿元,利润1.08亿元,而双汇仅为8.57亿元和7045万元。为什么在10年后,两者的位置却颠倒了呢? 双汇坐在市场领导者的位置上,而春都却奄奄一息被淘汰出局了呢?

双汇集团注重战略决策管理,而春都集团却在战略上多次失误在企业成长战略上,双汇集中资金发展肉类加工主业。1998年双汇发展股份公司上市募集3亿元资金,其中2.6亿元投资于热狗肠等肉制品项目。2002年双汇发展又募集5.9亿元,用于宜昌双汇食品公司、曾祖代种猪繁育、建设6条PVDC肠衣膜生产线、生猪屠宰分割、发酵肉和高温肉制品、商业连锁店、物流配送等项目。由此,双汇集团迅速形成了以肉类加工为主,养殖、屠宰、包装、彩印、销售等纵向一体化的产业链。目前,其销售收入的90%和利润的80%均来自肉类及其制品加工。而春都的发展战略却让人无法理解,收购洛阳旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业,还投巨资上茶饮料等10多个自己不熟悉或并不具备能力的与主业无关的大项目,进一步加深了企业的危机。

双汇集团精心运作项目,最大限度地降低财务费用,实行现款现货制度,原料采购实行生产试用合格后再付款的制度。严格的理财管理使投资回报率高达35%。70%。而春都集团的1 2亿元资金1有6.6亿元被无效的项目占用,兼并亏损企业的2.3亿元打了水漂,2亿元长期外欠货款无法回收。双汇提出“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”找市场的营销策略,而春都则“在全国不设一兵下卒”,坐等客户上门。

当火腿肠市场因消费者偏好发生转移而日趋衰退时,当社会公众和消费者更重视日益严重的瘦肉精等问题,吃“放心肉”成为消费者选购的第一标准时,同样面临火腿肠不利的市场形势,双汇认识到了潜在的市场机会,并提出“产品质量无小事、食品安全大如天”的口号,把食品安全作为争夺市场份额的利器。

生猪饲养在我国一向是以农民散养为主,成本高。药物残留、激素、疫病等问题难以有效控制。为保证生猪质量,双汇建立了全国生猪采购系统,严把采购关,确保生猪的质量。同时,在漯河市郊建设了一座现代化全封闭的养殖场,并计划在全国五大销售区建立20个。双汇树立了市场声誉,确立了符合消费者选购时最为关注的“食品安全”的定位。双汇集团又适时推行“冷鲜肉”战略,引进先进设备和技术,建立质量保证体系和监测系统,率先引入国外“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式,并宣布进入连锁零售商业领域,实行前向一体化战略。现在,许多大中城市都有了双汇连锁店,而且生意都非常红火。虽然遭到设摊卖肉的商户极力抵抗,甚至有些地方政府部门也介入其中,但却无法抗拒强有力的消费趋势及社会舆论所形成的压力。

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